Blogserie antwoorden promotievragen 4/5: Prof. Daniëlle Zandee
Professor Daniëlle Zandee nodigt mij uit om door een appreciative bril naar het model van teamontwikkelruimte te kijken en is benieuwd wat dat oplevert.
Zandee stelt drie vragen.
1) Als je door een appraciative bril kijkt hoe zijn de vier activiteiten dan gedefiniëerd? En wat gebeurt er met de spanning tussen de performance- en gedeelde betekenisgevingoriëntatie?
2) Appreciative Inquiry (AI) is een vorm van Dialogic Organizational Development (OD), een gefaliciteerde ruimte buiten het dagelijkse werk. Wat kan Dialogic OD leren van het model van teamontwikkelruimte?
3) AI en Dialogic OD werken vanuit de aanname dat ‘words create worlds’, hoe zijn woord en daad verbonden in het model van teamontwikkelruimte?
Antwoord
Eerst een korte toelichting op AI, waarvan David Cooperrider de grondlegger is. AI kunnen we vertalen als: waarderend onderzoeken. Het is een verandervisie en strategie waarbij je begint met het waarderen van wat er al is. Dit in tegenstelling tot veel benaderingen waarin je juist vertrekt vanuit wat er nog niet is, vanuit de ‘gap’. Iets wat niet goed gaat, iets wat mist, of niet lekker loopt. AI gaat uit van de positieve psychologie, waarin je je kracht en je sterke punten juist verder ontwikkelt.
AI doet dit in een cyclisch proces van vier stappen: discover (onderzoek wat er al is, wat er al goed gaat, waar je sterk in bent); dream (droom hoe dat nog mooier/beter eruit kan zien); design (plan/ontwerp hoe je die droom vorm kunt geven); destiny (maak het waar).
Teamontwikkelruimte door de bril van AI
Terug naar de vragen van Zandee. Hoe zijn de vier activiteiten gedefiniëerd en wat gebeurt er met de spanning van de paradox als je door een AI bril kijkt?
Eerst wil ik iets zeggen over hoe teamontwikkelruimte en AI zich tot elkaar verhouden. Naar mijn idee heb je voor elke fase van AI teamontwikkelruimte nodig om succesvol te zijn in die fase. Dus werk je samen aan de discovery fase, dan is dat je opdracht als team en heb je samen teamontwikkelruimte nodig om tot het beste resultaat te komen. Immers je wilt dan graag ieders inbreng, eventueel afwijkende meningen en ideeën ontdekken (dialoog voeren en reflecteren) . Je bent gericht op een gezamenlijke uitkomst (toekomst creëren) en hebt waarschijnlijk een beperkte tijd om dat te realiseren, dus heb je een programma nodig om dat te bereiken (organiseren).
Zandee vraagt echter hoe de vier activiteiten zijn gedefiniëerd als ik door een AI bril kijk. Deels zoeken ze naar de kracht in het team en tegelijkertijd gaan ze er vanuit dat het team de mindere kant te ontwikkelen heeft om succesvol te zijn. Fijn van teamontwikkelruimte is dat teams altijd al wel 1 of 2 activiteiten veel in de praktijk brengen. Dus ze zijn altijd al ergens goed in. Ze brengen echter meestal ook 1 of 2 activiteiten minder in de praktijk. Vanuit AI zou je er misschien voor kiezen om dat waar je al goed in bent als team verder te ontwikkelen. Bijvoorbeeld: is een team goed in organiseren, dan gaat het team zich daarin nog verder verbeteren. Kijk ik echter door de bril van teamontwikkelruimte dan creëer je daardoor nog meer disbalans in de vier activiteiten van teamontwikkelruimte en zul je als team nog moeilijker succesvol worden. Dit geeft ook gelijk een antwoord op de vraag wat het met de spanning doet. Die neemt nog verder toe als een team zich verder ontwikkelt in waar het al goed in is en de minder ontwikkelde kant laat voor wat het is. Er wordt eigenlijk ‘gekozen’ voor één kant van de paradox en de beide kanten worden niet langer omarmd. ‘Kiezen’ is echter geen effectieve strategie om om te gaan met paradoxen.
Toch wil ik nog een nuance aanbrengen. Als je voor de vier activiteiten in het team onderzoekt wie daarin vooral goed is, dan sluit dat weer heel erg aan bij AI. Je gaat als team op zoek naar de kwaliteiten van de teamleden in het creëren van teamontwikkelruimte. Heel vaak blijkt dan in teams dat ze bepaalde teamleden, met hun specifieke kwaliteiten, niet (meer) de ruimte geven om die kwaliteiten in praktijk te brengen. Ik zie bijvoorbeeld regelmatig teams met een paar sterk aanwezige teamleden die vooral veel toekomst creëren en organiseren. Deze teamleden vinden reflecteren en dialoog voeren soms lastig en vertragend. Hun reactie op kritische vragen, of andere perspectieven is dan bijvoorbeeld: ‘doe toch niet altijd zo moeilijk, laten we nou gewoon even doorgaan’. Of ze negeren de inbreng helemaal en gaan gewoon door. Dat hoeft maar een paar keer te gebeuren en de teamleden die vooral reflecteren en dialoog voeren laten zich niet meer horen. Als je daar vervolgens meer ruimte aan gaat geven in het team sluit dat helemaal aan bij de AI gedachte, want je benut immers de kwaliteiten die er zijn (weer) veel meer.
Dialogic OD en teamontwikkelruimte
De tweede vraag: Appreciative Inquiry (AI) is een vorm van Dialogic OD, een gefaliciteerde ruimte buiten het dagelijkse werk. Wat kan Dialogic OD leren van het model van teamontwikkelruimte? Teamontwikkelruimte verweeft dialoog voeren en reflecteren met het werk. Dus het gaat altijd samen en is niet iets wat je apart, buiten het werk, plaatst. In mijn onderzoek blijken teams die reflectie en dialoog los van het dagelijkse werk organiseren, bijvoorbeeld door af en toe een heidag te plannen, ook niet effectief zijn, op één uitzondering na. Dialogic OD kan misschien leren dat het effectiever is om de dialoog en reflectie plaats te laten vinden in het dagelijkse werk en het te verbinden met toekomst creëren en organiseren.
Tot slot de derde vraag: AI en Dialogic OD werken vanuit de aanname dat ‘words create worlds’, hoe zijn woord en daad verbonden in het model van teamontwikkelruimte? Daar kan ik een kort antwoord op geven. Die zijn heel nauw met elkaar verbonden in de gedeelde betekenisgeving zitten de ‘woorden’, en in de performance zitten de ‘daden’. Die twee oriëntaties gaan altijd hand in hand als teams teamontwikkelruimte creëren.