Wat doen we dan en wat levert dat op? We illustreren dit aan de hand van een managementteam (MT) in de zorg van 4 teamleden, 1 directeur en 3 teammanagers. Zij werken sinds een paar jaar met zelfsturende teams van zo’n 10-15 teamleden. Bij sommige teams vinden ze het heel goed lopen, bij andere teams nog minder goed. Ze zijn benieuwd wat ze nog beter kunnen doen.
De aanpak
We zijn begonnen met een workshop van 1 ochtend. Tijdens die ochtend hebben we de vier managers meegenomen door de theorie van effectief teamwerk en natuurlijk teamontwikkelruimte.
We hebben stilgestaan bij welke factoren er allemaal van invloed zijn op het teamresultaat. Bijvoorbeeld: de samenstelling van het team, heb je alle benodigde kwaliteiten in het team, kunnen de teamleden het met elkaar vinden, leiderschapsstijl, beoordelingsgesprekken voer je die individueel of per team, resultaat/productieafspraken worden die individueel of met een team gemaakt, de samenwerking, groepsdruk, informele hiërarchie in het team, druk uit de omgeving, cliënten, etc.
De managers waren verbaasd dat er zoveel factoren van invloed zijn op het uiteindelijke teamresultaat. Het goede nieuws: de interactie, de manier van samenwerken, in het team blijkt de meest doorslaggevende factor voor teamsucces te zijn. Daar kan het maken van teamontwikkelruimte bij helpen.
We hebben verkend welke voorkeur elke manager heeft in het maken van teamontwikkelruimte. Zo bleek de directeur vooral veel bezig te zijn met toekomst creëren en de andere 3 managers met de andere drie activiteiten: organiseren, reflecteren en dialoog voeren. Dus dit team heeft een mooie verdeling. Ze herkenden echter dat het ze niet altijd lukt om die vier activiteiten gebalanceerd in praktijk te brengen.
Na de workshop moesten ze experimenteren met het geleerde in hun eigen praktijk en in workshop 2 reflecteren we daar op een intervisie-achtige wijze met elkaar op.
Het resultaat
In de tweede workshop, van weer 1 ochtend, staan we stil bij de experimenten van de vier managers. Centrale vragen bij de terugkoppeling zijn: Wat heb je gedaan, waarom op die manier, wat heeft dat opgeleverd, hoe had het eventueel anders gekund?
De directeur vertelt dat ze door de eerste workshop het maken van het speerpuntenplan voor 2018 echt anders heeft aangepakt dan anders. Ze had een voorzet uitgewerkt en besprak dat in het MT. Ze merkte al snel dat er bij de twee teamleden die veel de activiteiten ‘reflecteren’ en ‘dialoog voeren’ ondernemen nog veel vragen en kritische kanttekeningen waren. In de eerste workshop realiseerde ze zich wat de kwaliteit en toegevoegde waarde van reflectie en dialoog is, maar ook hoe moeilijk zij het kan vinden om daar de tijd en aandacht aan te geven. Ter plekke in de bespreking besloot ze om niet zoals gebruikelijk te gaan overtuigen, maar haar 3 teammanagers te vragen of zij met z’n drieën nog eens kritisch naar het plan wilden kijken en dat wilden bijschaven en aanvullen. Daarna hebben ze het plan nogmaals met z’n vieren besproken en de directeur concludeerde dat het plan er beter van was geworden en de teammanagers waren blij dat zij er vanuit hun kwaliteiten aan bij hadden kunnen dragen.