De laatste jaren is in zorgorganisaties in Nederland het werken met zelfsturende of zelforganiserende teams een hype. De redenen daarvoor zijn divers. Organisaties willen:
- De professionals de verantwoordelijkheid voor de zorg teruggeven, zij weten immers het beste, samen met de klant en naasten, hoe zij een goede kwaliteit van zorg en leven kunnen realiseren en hun ‘drive’ ligt bij het goede doen voor hun klant;
- Aansluiten bij een maatschappelijke beweging, waarin we meer eigenaarschap van elke burger verwachten, door dat ook van medewerkers te verwachten. Meer verantwoordelijkheid ‘laag in de organisatie’ brengt ook een afname van de hiërarchie in organisaties met zich mee;
- Aansluiten bij de positieve psychologie, waarin je medewerkers maximaal inzet en ontwikkelt in hun talenten en daar de ruimte voor geeft, waardoor het werk leuker wordt en de resultaten beter;
- ‘Last but not least’ een kostenbesparing realiseren, want veel organisaties gaan er vanuit dat ze met veel minder, of zonder leidinggevenden kunnen werken.
De hype lijkt op zijn retour. De afgelopen maanden waren er veel berichten te lezen over ‘de mislukking van zelfsturende teams in de zorg’. De vraag is echter ligt dat aan het principe van zelfsturing of zelforganisatie, of aan de wijze waarop organisaties daar invulling aan hebben gegeven. Ik ben overtuigd van het laatste. Ik zie in de praktijk verschillende redenen waarom het niet lukt.
- Van de ene op de andere dag verdwijnen alle, of een deel van de, leidinggevenden. De teams moeten van het ene op het andere moment ‘alles zelf doen’. Terwijl uit onderzoeken blijkt dat ‘zelfsturing’ echt nog wel wat sturing nodig heeft2 en teams naast sturing begeleiding nodig hebben om zelforganiserend te leren werken.
- Het management wijzigt niet, de teams houden de leidinggevenden die ze al hadden. Dat werkt vaak niet, omdat leidinggeven aan zelfsturende of zelforganiserende teams een heel andere manier van leidinggeven vraagt. Het vraagt een leidinggevende die randvoorwaarden creëert, waarin het team succesvol kan zijn. Die teamgericht leidinggeeft in plaats van individu-gericht en die bij elke interventie en interactie gericht is op het versterken van het team.
- De kaders zijn onduidelijk. Teams, en ook andere geledingen in de organisatie, weten niet goed meer waar ze wel en niet verantwoordelijk voor zijn.
- Randvoorwaarden ontbreken als bijvoorbeeld inzicht in de noodzakelijke cijfers, waardoor teams helemaal niet zelfverantwoordelijk kunnen zijn voor een aantal zaken.
- Daarnaast ontbreekt er vaak iets in de onderstaande drie succesvoorwaarden voor teamwerk.
Randvoorwaarden en inrichten van teams
Een team kan alleen goed als team functioneren als aan een drietal randvoorwaarden is voldaan:
- Niet te groot en niet te klein (maximaal 10 teamleden);
- Een helder gedeeld doel of opgave;
- Dat doel of die opgave kunnen ze alleen realiseren als ze met elkaar samenwerken, dus als er sprake is van een onderlinge afhankelijkheid binnen een team.
In de praktijk voldoen veel teams aan één of meer van die randvoorwaarden niet. Helaas investeren nog veel organisaties in allerlei coachings- en teambuildingssessies van dergelijke teams, terwijl er aan die randvoorwaarden niet is voldaan. Dat is ‘water naar de zee dragen’ als je kijkt naar onderzoeken over de effectiviteit van teams. Bovendien is het demotiverend, want je vraagt teamleden ook te investeren in iets wat helemaal niet kan.
Literatuurlijst
Bos, P., Vos, M., & Thunnissen, M. (2018). Sturing geven aan zelfsturing. PW/ Gids voor personeelsmanagement(september), 46-47.
Curşeu, P. L., Jansen, R. J. G., & Chappin, M. M. H. (2013). Decision Rules and Group Rationality: Cognitive Gain or Standstill? (Publication no. 10.1371/journal.pone.0056454). Retrieved 28 july 2014 http://www.plosone.org/article/info%3Adoi%2F10.1371%2Fjournal.pone.0056454
West, M. (2012). Effective teamwork. Practical lessons from organizational research. (3 ed.). Chichester: British Psychological Sociaty and John Wiley & Sons, Ltd.