Philadelphia, vrijdagochtend 8.00 uur gelijk van start met een pittige sessie. ‘Navigating Institutional Complexity: Using the power of words to create space for cross-level change.’ Door Daniëlle Zandee, Clifford Oswick, Hans Vermaak en Robert Marshak. Onmiddellijk weet ik weer waarom ik graag naar de AOM ga, want het hele jaar word ik niet zo aan het denken gezet als hier.
Praktijkcase
Als praktijkcase voor een complexe verandering heeft Hans Vermaak de transitie in de zorg in Nederland gekozen. Hij begeleidde de Gemeente Amsterdam in hun veranderende verantwoordelijkheid, rol en taak binnen de zorg. Hans zegt daarover: ‘het is de uitdaging om de verschillende veranderprocessen die er spelen met elkaar te combineren. Hij onderscheidt drie processsen. Het tertiaire proces is het politieke proces, waarin de richting wordt bepaald (blauw en geel zijn de hoofdkleuren). Het secundaire proces is het ondersteunende proces, waarin regels en procedures worden ontworpen en geïmplementeerd (rood en blauw voeren de toon). Het primaire proces is de uitvoering (groen en wit zijn hier de kleuren).
Het primaire proces is leidend. Terwijl er vaak in eerste instantie vanuit de politiek (tertiaire proces) of regels en systemen (secundaire proces) wordt gestart. Die worden bedacht en dan implementeren we het.’ Dat gaat in deze complexiteit niet werken. De drie processen moeten gelijkwaardig aan elkaar zijn. Aangezien we van nature nogal dominant op de tertiaire en secundaire processen zitten helpt het om het primaire proces voorop te zetten en gevoelsmatig wat meer aandacht te geven.
Hans heeft in deze verandering in eerste instantie met alle betrokkenen deze kennis gedeeld en daarin gewerkt aan een gezamenlijk frame van waaruit de verandering wordt ingestoken. Speel het spel zoals het gespeeld moet worden. Zet bijvoorbeeld geen ontwikkelinterventie in voor besluitvorming in het tertiaire proces, maar wel in het primaire proces. Hij als consultant heeft de betrokkenen geholpen om scherp te krijgen hoe ze dit kunnen aanpakken. De betrokkenen gingen er vervolgens zelf mee aan de slag. Hans kwam af en toe kort terug om als buitenstaander even fris te kijken en feedback te geven, want het proces anders aanpakken dan je was gewend lukt natuurlijk ook niet van de ene op de andere dag gelijk.
Daniëlle maakt in haar inleiding, als sessievoorzitter, duidelijk dat het veel uitmaakt door welke lens we kijken. Ze start de sessie al met de vraag vanuit welke achtergrond mensen in de workshop aanwezig zijn. ‘Ben je hier vanuit organizational development and change, of vanuit management consulting, of organizational behavior?’ We realiseren ons vaak niet, of onvoldoende, hoeveel verschil dat uitmaakt. Ze legt mooi het verband hoe je van microniveau op macroniveau uitkomt. Begin bij het werk van de professionals. Vanuit de kansen, vragen en dilemma’s die daar naar voren komen schuif je op naar meso en macroniveau.
Organisatieontwikkelingsperspectieven
Robert Marshak zet de ODC (organizational development and change) perspectieven op een rij. Hij zet het in historisch perspectief en merkt op dat al deze perspectieven nog steeds relevant zijn en zich voordoen. Hij voegt er vervolgens een nieuw, nog niet algemeen geaccepteerd, perspectief aan toe: dialogic. Ondertussen geeft hij ook nog even aan dat je als adviseur natuurlijk door de klant niet wordt ingehuurd om een gedeeld betekenis te geven in de organisatie. Dus hoe ook de beelden en de taal van de klant verschillen van die van ODC adviseurs.
Hij schets het verschil tussen diagnostic OD, waarin er een objectieve werkelijkheid is en na een analyse een proces gepland kan worden dat tot een gewenst resultaat leidt. Versus dialogic OD, met een interprative, constructivistische werkelijkheid, en veranderingen continue, iteratief vanzelf ontstaan. Hij gaat vervolgens in op dialogic OD en het belang van het meervoudig geluid, de meervoudige stem in de organisatie. Hij zegt daarover: ‘Multiplicity of voices is part of the problem and part of the solution.’ Als adviseur moet je volgens hem zorgen dat er ruimte is voor die verschillende stemmen en dat er daardoor twijfel en ‘chaos’ ontstaat. Dan ontstaat er ruimte voor een nieuw gezamenlijk verhaal. Als adviseur moet je stimuleren dat er twijfel ontstaat over het bestaande verhaal, de bestaande opvatting.
Organisatieontwikkeling nu en in de toekomst
Tot slot is het woord nog aan Clifford Oswick. Hij zet eveneens OD in de tijd uit en deelt het op in ’traditional OD’, ‘contemporary OD’ en ‘emerging OD’. Hij merkt gelijk op dat hij niet zo blij is met de term ‘traditional OD’, omdat hij dat niet een positieve duiding vindt, maar hij wist geen betere. Mij valt op dat het plaatsen in de tijd, zoals hij dat doet en Robert Marshak dat doet ook een soort ontwikkeling lijkt aan te geven in de tijd. Het impliceert dat het laatste, het nieuwste, het meest wenselijk is, of het beste is. Terwijl dat helemaal niet zo hoeft te zijn.
Bij de emerging OD geeft hij aan dat verandering politiek is en ik vraag na zijn verhaal of hij kan toelichten wat dat voor hem betekent, hoe hij dat ziet. Ik vind het moeilijk te begrijpen in deze context. Al pratend komt hij erop dat het misschien beter zou zijn te spreken over verandering als een ‘democratisch proces’. Verder is emergent OD meer neutraal, minder oordelend, en gericht op kansen. Het focust op het hier en nu en minder op het verleden of de toekomst. Het is heel bottom-up, verandering komt vanuit de medewerkers.
Uit de zaal komt verder de vraag hoe het zit met macht. Macht lijkt een taboe in de OD, maar in de praktijk speelt het toch vaak een rol. Daniëlle begon haar inleiding er al mee dat de woorden van de ene auteur soms meer gewicht in de schaal leggen dan die van een ander, ook al zeggen ze precies hetzelfde. Clifford antwoord daarop dat het zeker niet zo is dat alles ‘emerging OD’ is of zou moeten worden, dat deze vormen naast elkaar bestaan en gecombineerd voorkomen. Momenteel nemen in veel organisaties hiërarchieën af en netwerken en zelforganisatie toe, dus er is op veel plaatsen wel een verschuiving van macht gaande.
Wat heeft de workshop opgeleverd?
Een aantal mooie overzichten en inzichten en veel vragen die ik mezelf in het werk en in mijn onderzoek meer wil gaan stellen:
- Door welke bril kijk ik en door welke bril kijken anderen?
- Wat leveren die verschillende brillen op? Waar biedt dat kansen en waar belemmert het
- Hoe kun je zorgen voor gelijke stemmen? Vraagt dat om het aanmoedigen van oprechte nieuwsgierigheid naar elkaar? Of om iets heel anders?
Aan het einde merkt Daniëlle nog op dat ook wij niet met zoveel verschillende ‘stemmen’ en een multiperspectief aanwezig zijn. Mij valt op dat het microniveau, het werk van professionals, aangrijpingspunt is, maar dat veel vragen en gesprekken toch vooral over een veel abstracter niveau gaan, over management en politiek. Hoe dicht staan we echt bij de dagelijkse praktijk?