Opdrachtgevers zijn vaak geneigd om hiaten in het functioneren van een team veel aandacht te geven en schakelen om die reden nogal eens een (externe) coach in. Het is als coach-opdrachtnemer verleidelijk om dezelfde bril op te zetten en in de begeleiding vooral aan de slag te gaan met de tekortkomingen of onhebbelijkheden van het team. Zo ingestoken gaan gesprekken met teams al snel over het ontstaan van het gebrek of het geschil in een poging het teamverleden te herschrijven en het ‘lijden’ te verlichten.
Als coach kun je ook een andere pet opzetten. Laten we daarvoor een uitstapje maken naar een nauw verwant vakgebied, de psychotherapie. Anders dan in coaching is er veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de werking en opbrengst van psychotherapie bij de behandeling van aandoeningen en stoornissen. En wat blijkt? Van geen enkele psychische stoornis is de oorzaak tot op heden wetenschappelijk aangetoond. Het heeft daarom weinig nut om veel tijd en energie te besteden aan de ontstaansgeschiedenis van alle ellende of last. Als we deze les meenemen en vertalen naar teamcoaching kunnen we ons in de begeleiding beter richten op het werkingsmechanisme van het teamprobleem en de krachten die het probleem in stand houden. Wij geloven niet zo in de traditionele ‘verbeter je zwaktes’ methode, maar veel meer in de positieve filosofie van het waarderend coachend. Maar hoe ga je dan te werk? En wat zet je in?
Voorbeeld
In een overleg van teammanagers in het hoger onderwijs viel ons op dat er onderling veelvuldig gediscussieerd werd maar dat meningen en standpunten niet echt onderzocht werden, bijvoorbeeld door het stellen van vragen. Eén van de belangrijkste grieven van het team was echter dat ze te weinig gebruik maakten van elkaars kwaliteiten en ervaringen. Na een beknopte uitleg van de teamontwikkelruimte (pdf 134 kb) vroegen we teamleden naar hun eigen kwaliteiten. Daaruit bleek dat de dialogische kwaliteiten in voldoende mate in het team aanwezig waren maar nauwelijks in praktijk werden gebracht. We bespraken deze constatering met het team en legden hen de volgende vraag voor: wat houdt deze situatie in stand en wat is er nodig om verandering te realiseren? Vervolgens hebben we het team gevraagd om de dialogische kwaliteiten meer in te zetten in het resterend overleg. Op deze manier deed het team gelijk nieuwe ervaring op.
In het waarderend coachen van een team:
- leg je dus de nadruk op het positieve, dit geeft het team perspectief;
- geef je aandacht aan wat er al is, dit geeft het team vertrouwen dat succes bereikbaar is;
- help je bij het zetten van kleine stappen, dit geeft het team een gevoel van invloed en controle op het proces.
De basis van waarderende teamcoaching is dat teams hun eigen ‘agents of change’ zijn en dat de focus op sterkten ligt en niet op tekortkomingen. De methode staat voor kiezen voor positieve beelden, waarderen van wat er is, vanuit een ander perspectief naar moeilijkheden kijken en de aandacht richten op mogelijkheden. Het resultaat is dat teams (opnieuw) leren dat ze zelf keuzes kunnen maken in de richting van hun collectieve ambitie. De coach stelt positieve vragen, aangezien positieve vragen teams aanmoedigen om het beste over zichzelf te denken. Daarbij is de focus op het heden en de toekomst in tegenstelling tot andere coachmethoden waarbij juist ook het verleden een belangrijke rol speelt. De interventies zijn afwisselend sturend en counselend door een combinatie van het geven van informatie, een instructie, het geven van feedback, het stellen van (positieve) vragen.