KarinDerksen

Ik schreef al vaker dat de resultaten van teamwerk nogal eens tegenvallen. Sociaal luieren is één van de oorzaken. Ook daarover schreef ik al wel eerder, maar voor het boek heb ik me nog wat uitgebreider in onderzoeken hiernaar verdiept. Een stukje over sociaal luieren uit het boek over ‘goed teamwerk’ dat onder constructie is deel ik alvast in deze blog.

Sociaal luieren

Een reden waarom de resultaten van teams vaak tegenvallen is dat we als mens geneigd zijn om in een groep ‘sociaal te luieren’ en hoe groter de groep wordt hoe meer we sociaal gaan luieren.1. Zoals al eerder gezegd is het gemiddelde resultaat van teams vaak maar 75% van wat ze zouden kunnen leveren.2 Sociaal luieren is een belangrijke reden voor die tegenvallende productiviteit van teams. Als we teams formeren gaan we er vanuit dat mensen in een team net zoveel bijdragen en net zo hard werken als wanneer ze alleen werken. We zijn echter geneigd minder in een teamsetting bij te dragen dan we individueel doen.3 Met sociaal luieren wordt dus bedoeld dat individuele teamleden niet zoveel bijdragen als ze eigenlijk zouden kunnen.

Redenen om sociaal te luieren

  • Er zijn anderen die het kunnen.
    Je denkt als teamlid dat er wel andere teamleden zijn die hetzelfde kunnen als jij, dus hoe belangrijk is jouw specifieke bijdrage? Of je denkt dat er vast wel iemand is die het misschien beter kan of beter weet dan jij. Of je hebt het heel druk en er moeten taken worden verdeeld en je denkt ‘er is vast wel iemand die dit op zich neemt, ik blijf even stil’. Dit wordt ook wel ‘free-riding’ genoemd.Als je dit gevoel hebt in een team is dat weinig motiverend en stimulerend. Dan ga je als teamlid eerst afwachten wat anderen doen en of iemand anders in actie komt. Als meerdere teamleden gaan afwachten, heb je al snel een behoorlijk rendementsverlies. Laat staan energieverlies en minder plezier in je werk.Hoe groter teams zijn, hoe eerder teamleden deze gevoelens krijgen en gaan afwachten, cq. sociaal luieren.3
  • Verantwoordelijkheid is (te veel) verdeeld.
    Je deelt de lasten en de verantwoordelijkheid, daardoor voelt ieder teamlid zich minder verantwoordelijk. Hoe groter het team wordt, hoe meer het verantwoordelijkheidsgevoel afneemt. Voor je het weet voelt niemand zich meer verantwoordelijk en ontstaat het ‘bystanders effect’. 4Dat iedereen ziet dat er iets ernstig misgaat, maar niemand ingrijpt, omdat je met zovelen bent en niemand zich verantwoordelijk voelt.
  • Anderen de schuld geven.3
    Je hebt anderen om de schuld te geven voor jouw falen. Je werkt bijvoorbeeld niet zo hard en praat dat goed, omdat een paar andere teamleden er ook de kantjes vanaf lopen. Of je hebt een fout gemaakt en die verdoezeld, omdat collega teamleden dat ook doen. Zo praat je je eigen fouten, of verminderde inspanning goed. Ook hier geldt weer, dat hoe meer teamleden er in een team zitten, hoe meer dit optreedt.

Sociaal luieren heeft een negatieve impact op het resultaat van het team, maar is ook voor de teamleden zelf niet fijn. Daar is tot nu toe nog weinig aandacht voor in wetenschappelijke onderzoeken. Het kan niet fijn zijn om in een team het gevoel te hebben dat jouw bijdrage niet zo belangrijk is, omdat er nog vijf anderen zijn in het team die het minstens zo goed of zelfs beter kunnen dan jij. Of dat je je eigen falen, bijvoorbeeld dat je niet zo hard werkt, goed praat door de schuld aan anderen te geven.

Oplossingen voor sociaal luieren

De twee belangrijkste oplossingen om sociaal luieren te voorkomen zijn:

  1. Het zo helder en zichtbaar mogelijk maken van ieders bijdrage in het team;
  2. De teamomvang beperken.

Vele handen maken licht werk 5

Dit is een veel gehoorde uitspraak, maar is dat wel zo? Uit onderzoeken blijkt dat heel vaak niet het geval te zijn.
Bekend is het onderzoek van Ringelmann met touwtrekkers. Individueel trekt elke touwtrekker gemiddeld 63 kg. Met drie touwtrekkers aan elke kant trekken ze maar 160 kg (dus 85% van de optelsom van de individuen). Met acht touwtrekkers, trekken ze nog maar 248 kg (dus nog maar 49% van de optelsom van individuen).
Zodra je zegt dat ieders individuele bijdrage wordt gemeten blijkt iedereen opeens wel weer gemiddeld die 63 kg per persoon te trekken. Dus is het rendementsverlies verdwenen.
Andere onderzoeken, ook met heel andere soorten taken, concluderen hetzelfde.
Hierin blijkt dus een samenhang tussen teamomvang en sociaal luieren en het inzichtelijk maken van ieders bijdrage. Beide aspecten blijken cruciaal om sociaal luieren te voorkomen, of positief geformuleerd: om het beste uit elk teamlid en het team als geheel te halen.

Sociaal luieren hangt ook samen met individuele kenmerken van teamleden.6 Ten eerste met hoe gemotiveerd je als teamlid bent om bij te dragen? Dit hangt samen met hoe verbonden je je voelt met het gedeelde doel of de opgave waar je als team aan werkt. Hoe belangrijk vind je dat? Twee andere persoonskenmerken die samenhangen met sociaal luieren in teams zijn: gewetensvol en meegaand. Teamleden met deze kenmerken compenseren vaak het sociaal luieren van andere teamleden.6 In dit onderzoek omschrijft Schippers (2014) gewetensvolle teamleden als betrouwbaar, methodisch, gedisciplineerd en georganiseerd. Zij focussen op de taak. Meegaande teamleden zijn samenwerkend, behulpzaam en tolerant. Zij zorgen voor harmonie en het verminderen van onderlinge competitie. Deze compensatie werkt bijvoorbeeld goed als een teamlid door privéomstandigheden tijdelijk minder goed kan bijdragen in het team en het team daar akkoord mee is. Of als een teamlid aan een bepaalde opgave minder bijdraagt en aan een andere opgave meer, zodat het weer in balans is. Hetzelfde onderzoek toont ook aan dat zo’n disbalans in de bijdrage van teamleden op de lange termijn niet werkt. Dan leidt het tot irritaties en minder goede teamprestaties, dus staat het dan goed teamwerk in de weg.

Activiteiten om sociaal luieren te voorkomen

  1. Beperk de omvang van teams (2-10 teamleden).
  2. Maak afspraken als team over ieders bijdrage aan het team.
Wat verwacht je van elk teamlid en waarom is ieders bijdrage cruciaal? Maak dit zo expliciet en concreet mogelijk. Bespreek regelmatig de voortgang daarin, hoe goed lukt het eenieder om de gewenste bijdrage te leveren? Hoe behulpzaam is de rest van het team daarbij? Etc.
  3. Durf de samenstelling van het team te veranderen als er teamleden in het team zitten die geen waardevolle bijdrage meer kunnen leveren. Bijvoorbeeld omdat de opgave is veranderd, of het werk minder omvangrijk is geworden. Bespreek dus ook regelmatig of je nog met de juiste mensen in het team zit en of iedereen nog steeds nodig is. Als niet iedereen meer nodig is neem dan afscheid van teamleden.

Literatuurlijst

Journal of Management Information Systems, 27(1), 203-230. doi:10.2753/MIS0742-1222270109
Bickman, L. (1971). The effect of another bystanders’s ablility to help on bystander intervention in an emergency. Journal of Experimental Social Psychology(7), 367-379.
Darley, J. M., & Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffiusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4), 377-383.
Latané, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822-832.
Petty, R. E., Harkins, S. G., Williams, K. D., & Latane, B. (1977). The Effects of Group Size on Cognitive Effort and Evaluation. Personality and Social Psychology Bulletin, 3(4), 579-582. doi:10.1177/014616727700300406
Schippers, M. C. (2014). Social Loafing Tendencies and Team Performance: The Compensating Effect of Agreeableness and Conscientiousness. Academy of Management Learning & Education, 13(1), 62-81. doi:10.5465/amle.2012.0191
Schwartz, S. H., & Gottlieb, A. (1980). Bystander anonymity and reactions to emergencies. Journal of Personality and Social Psychology, 39(3), 418-430.
West, M. (2012). Effective teamwork. Practical lessons from organizational research. (3 ed.). Chichester: British Psychological Sociaty and John Wiley & Sons, Ltd.
West, M. A., & Hirst, G. (2005). Cooperation and teamwork for innovation. In M. A. West, D. Tjosvold, & K. G. Smith (Eds.), The essentials of team working. International perspectives (pp. 257-279). Sussex: Wiley.

Noten

  1. Alnuaimi, Robert Jr, and Maruping (2010); Latané, Williams, and Harkins (1979); Petty, Harkins, Williams, and Latane (1977); M. West (2012)
  2. M. West (2012); (M. A. West & Hirst, 2005)
  3. Alnuaimi, Robert Jr, and Maruping (2010)
  4. Bickman (1971); Darley and Latané (1968); Schwartz and Gottlieb (1980)
  5. Latané et al. (1979)
  6. Schippers (2014)