Een team definiëren wij als een in omvang beperkte groep mensen (3 -15), die een gezamenlijke taak of opdracht vervullen met een onderlinge afhankelijkheid en een gemeenschappelijk doel nastreven. Teams die aan deze criteria voldoen, komen wat ons betreft in aanmerking voor teamontwikkeling.
Het succes van teams
Vraagstukken en werkzaamheden worden steeds complexer daartoe zetten organisaties steeds vaker teams in. Teams zijn – door de aanwezigheid van uiteenlopende kwaliteiten en valkuilen, achtergronden, kennis, zienswijzen, etc. – beter in staat om met deze complexiteit en veranderlijkheid om te gaan . Echter ook met de juiste mensen in het team, lukt het teams vaak niet om de diversiteit productief te maken en synergie te realiseren. Teamontwikkeling richt zich daarop.
Continuüm in teamontwikkeling
Teams kunnen zich in hele verschillende ontwikkelstadia bevinden. Voor ons is dat niet afhankelijk van tijd, maar van de mate waarin een team in staat is om effectief samen te werken, de diversiteit in het team productief te maken en bijvoorbeeld constructieve conflicten met elkaar aan te gaan. Sommige teams lukt dat bijna direct vanaf de start, andere teams hebben daar meer tijd voor nodig.
Wij zien een continuüm met als ene uiterste teams waarin het basisvertrouwen ontbreekt en veel energie verloren gaat aan interne processen en als andere uiterste teams die vanuit vertrouwen samenwerken aan de realisatie van hun doelen. Dit is een dynamisch geheel. Soms ontbreekt ineens het basisvertrouwen weer even, bijvoorbeeld door dreigende krimp en verandering, en vraagt het herstellen daarvan opnieuw aandacht van het team.Deze uitersten lichten we hieronder toe.
a. Teams waarbij het basisvertrouwen ontbreekt
Dit zijn teams waarin teamleden– tussen de bedrijven van het gewone werk door – hun handen vol hebben aan elkaar. Taken, rollen en verantwoordelijkheden zijn onduidelijk, gezamenlijke bijeenkomsten zien deze teams als sluitstuk, vragen en kwetsbaarheden wisselen zij onderling nauwelijks uit. Soms zijn er bondjes, kampen of zondebokken. De leidinggevende spant zich enorm in om iedereen aan te sturen, het werk te verdelen, te bemiddelen in conflicten of daar juist omheen te organiseren.
Dit type teams zien wij veel als we een vraag voor teamontwikkeling krijgen. Wat wij dan doen ? Wij werken aan vertrouwen, zodat een basis ontstaat om conflicten constructief te maken (even bij je mening blijven om er samen sterker uit te komen; een meningsverschil is nog geen ruzie), er echt commitment ontstaat, teamleden verantwoordelijkheid op zich nemen en zich op de gezamenlijke resultaten richten.
b. Teams die werken vanuit vertrouwen
Wanneer de vertrouwensbasis binnen een team voldoende op orde is, vragen veel teams zich af hoe ze nog meer rendement uit hun samenwerking kunnen halen en nog beter kunnen afstemmen op hun omgeving. In dergelijke teams richten we ons vooral op het creëren van meer ontwikkelruimte. Vaak benutten we dan ook de energie van het team om inhoudelijke slagen te maken, bijvoorbeeld door actieonderzoek, reflectie op het gewone werk of samen werken aan een innovatie. Samenwerken is dan een middel om tot productie te komen.
Teamontwikkelruimte
Uit het promotieonderzoek van EMC-er Karin Derksen blijkt dat teams succesvoller zijn in het oplossen van complexe vraagstukken als zij ontwikkelruimte creëren. Dit doen ze door vier activiteiten te ondernemen en met elkaar in balans te brengen. Dit zijn:
- Toekomst creëren: ze bepalen hun gezamenlijke stip op de horizon.
- Organiseren: ze stemmen af wie wat doet, wanneer, tegen welk budget, etc.
- Reflecteren: ze kijken vanuit verschillende perspectieven en zijn kritisch op hun eigen proces.
- Dialoog voeren: ze doen dat op een vragende en onderzoekende manier.
Aangezien veruit de meeste teams van nature meer focus blijken te hebben op de resultaatgerichte activiteiten, richten wij ons in teamontwikkeling vaak meer op dialoog voeren en reflecteren. Want als ze dit meer in balans weten te brengen wordt hun uiteindelijke resultaat beter en sneller behaald.
De rol van de leidinggevende
Een team maak je samen en tegelijkertijd zien wij, en blijkt uit onderzoek, dat de leidinggevende de sleutel vormt voor een succesvol team. Wij vinden het daarom cruciaal om in onze begeleiding de leidinggevende te versterken in zijn rol het team beter te laten presteren. Waar het soms aantrekkelijk lijkt het werk van de leidinggevende ‘tijdelijk over te nemen’, kiezen wij ervoor hem juist te observeren, feedback te geven, te laten oefenen en kritieke teammomenten samen voor te bereiden. Bijkomend voordeel: de leidinggevende geeft als lerende een mooi voorbeeld voor het team. Dus in onze teamontwikkeling begeleiden we altijd de combinatie van zowel het team als de leidinggevende.
Deze visie kwam tot stand in samenwerking met Arjeh Mesquita en EMC performance
Bronnen
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002) . The emotional reality of teams. Journal of Organizational Excellence, 21, 55-65.
Lingsma, M. (2009). Aan de slag met teamcoaching (7e dr.). Soest: Nelissen.
Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team. San Francisco: Jossey-Bass.
Derksen, K., Caluwé, L. de, & Simons, R. J. (2011). Developmental space for groups working on innovation. Human Resource Development International, 14: 3, pp. 253 — 271.