Blogserie antwoorden promotievragen 5/5: Prof. Yvonne Burger
Professor Yvonne Burger is benieuwd waarom we zo geneigd zijn tot ‘single leadership’ en hoe leiders meer hun vermogen tot reflectie en dialoog kunnen ontwikkelen.
Professor Burger stelt haar vraag als volgt: ‘In hoofdstuk 4 concludeert u dat teams vaak met één leider werken en dat alleen leiders die vooral reflecteren en dialoog voeren bevorderlijk zijn voor het creëren van teamontwikkelruimte. Deze leiders zijn schaars. Teams hebben de neiging om te kiezen voor single leadership in plaats van shared leadership. Dat verschijnsel herken ik ook vaker in mijn praktijk. U kijkt in uw onderzoek hoe gedeeld leiderschap kan worden uitgelokt maar ik ben benieuwd naar hoe u de neiging tot single leadership verklaart? Wat maakt volgens u dat er zo snel naar één leider wordt gekeken? En daarnaast vraag ik me af of u ook nagedacht heeft hoe single leaders kunnen worden ontwikkeld in hun vermogen te reflecteren en dialoog te voeren. Want zou dat ook niet een optie kunnen zijn, naast shared leadership, immers: veel teams hebben maar één leider?’
Antwoord
Ik was verbaasd, en ben er nog altijd verbaasd over, hoe dominant het werken met ‘één leider’ in ons systeem zit. Zelfs een team van gelijken onder elkaar waarvan de teamleden met elkaar bespraken dat zij het leiderschap wilden delen slaagden daar uiteindelijk niet in. Toen ik op zoek ging naar andere onderzoeken, met name onderzoeken over ‘leadership emergence’ ontdekte ik dat in veel meer studies is geconstateerd dat er meestal snel in teams, ook als er geen formele leider is, een leider opstaat en dat die de ruimte krijgt. Helaas blijkt ook uit die onderzoeken dat die leider vaak niet de meest geschikte persoon is.
Onze neiging tot ‘single leadership’
Burger is op zoek naar een verklaring waarom het werken met één leider zo dominant in ons systeem zit. Ik heb dat niet onderzocht, maar denk dat onze evolutie daar een grote rol in speelt. We stammen af van aapachtigen. Die leven in groepen en in die groepen is er altijd een leider en wordt regelmatig gestreden om het leiderschap. Onze verre voorouders waren voor hun voedsel en veiligheid afhankelijk van elkaar. Bijvoorbeeld in het jagen waren ze succesvoller als ze dat samen deden. Dan was er een leider die taken verdeelde en de jacht aanvoerde. Mensen woonden vaak in kleine nederzettingen bij elkaar om beter te kunnen overleven. In zo’n nederzetting was er meestal één leider, een stamhoofd, een dorpsoudste of iets dergelijks. Zodra we in groepsverband gingen werken, eigenlijk was dat jagen daar al een voorbeeld van, was er iemand die de leiding had, het geheel overzag, taken verdeelde, bijstuurde, etc. Kortom: vele miljoenen jaren zijn we gewend om op die manier met elkaar samen te werken.
Verder zijn er ook onderzoeken die aantonen dat als iedereen verantwoordelijk is er uiteindelijk niemand meer verantwoordelijk is. Mensen voelen zich dan niet verantwoordelijk, omdat we niet één persoon ergens op aan kunnen spreken. Dat zou pleiten voor een leider die de eindverantwoording op zich neemt.
Ontwikkelen in reflectie en dialoog
Burger vroeg mij vervolgens hoe die ‘single leaders’ zich kunnen ontwikkelen in reflectie en dialoog voeren. Ik was daar tijdens mijn verdediging niet optimistisch over en ben dat nog steeds niet. Leiders die van nature weinig reflecteren en dialoog voeren ontwikkelen die vaardigheden naar mijn idee niet gemakkelijk. Bovendien hebben deze leiders andere kwaliteiten die ook hard nodig zijn en waar ze goed in moeten blijven. Ik denk dat het veel waardevoller en kansrijker is om deze leiders bewust te maken van hoe teams teamontwikkelruimte creëren, dat naarmate teams de vier activiteiten beter in praktijk brengen ze succesvoller zijn. Als ze dat begrijpen kun je met ze kijken waar hun eigen sterke kant en voorkeur ligt. Als dat toekomst creëren en/of organiseren blijken te zijn, dan herkennen ze vaak ook dat ze weinig, te weinig, ruimte geven aan de reflectie en de dialoog. Sterker nog, dat dat vaak in hun allergie zit. De volgende stap is om samen te kijken hoe ze aan de reflectie en dialoog meer ruimte kunnen geven en wie in hun team daarbij kan helpen. Dus eigenlijk: wie in het team zijn er goed in reflecteren en dialoog voeren? Hoe kun je als leider die teamleden meer ruimte, meer podium, gaan geven? In de praktijk merk ik dat dit een kansrijke ontwikkeling is, met name omdat de leiders daarmee hun eigen kwaliteiten, die het team ook nodig heeft, behouden en niet ergens goed in hoeven te worden waar ze geen talent voor hebben.
Evalueren van de samenwerking en het leiderschap
Een andere ontwikkeling die mij kansrijk lijkt, en in mijn onderzoek ook een succesfactor lijkt te zijn, is het regelmatig evalueren van de samenwerking in het team, inclusief het leiderschap. Vragen die dan helpen zijn bijvoorbeeld:
Wie neemt er hier, als het erop aankomt, de besluiten? Wat vinden we daarvan?
Worden alle teamleden goed gehoord?
Benutten we de kwaliteiten en diverse meningen van alle teamleden?
Wat vinden we dan van het leiderschap in ons team? Wat moeten we daarin vooral behouden en wat kunnen we daarin nog verbeteren en hoe kunnen we dat doen?
Het evalueren van het leiderschap is spannend, zeker als dat leiderschap bij één persoon ligt. Het is echter de kunst dat het team leert zien dat zij allen een rol spelen in hoe en waar het leiderschap is belegd. Hoe beter dit teams lukt, hoe beter ze de diverse kwaliteiten in het team op het juiste moment gaan benutten en verder ontwikkelen.