Voor de zomer begeleidden we hen bij de vraag. Voordat ik inga op hoe we aan die vraag samen met Marente hebben gewerkt eerst nog iets meer over zelforganisatie en eigenaarschap en een reactie van de bestuurder nu een half jaar later.
Veel organisaties willen dat medewerkers meer eigenaarschap tonen. Dat is spannend, want eigenaarschap -je eigenaar ergens van voelen- ligt per definitie bij iemand zelf. Dat kun je niet opdragen. Toch is het vaak het management dat bedenkt dat het goed zou zijn voor de organisatie en fijn voor de medewerkers als zij meer eigenaar zijn van hun werk. Zo ook bij Marente. Dit wetende lag er de uitdaging om te onderzoeken waar de ruimte zit voor medewerkers en ook leidinggevenden om zelf keuzes te maken, waardoor er eigenaarschap kan ontstaan.
Een bijkomend aspect is dat ongeveer elke medewerker in een team werkt. Hoe verhouden eigenaarschap en teamwerk zich tot elkaar? Die verhouden zich goed tot elkaar. In teamwerk wil je immers graag dat elk teamlid vanuit de eigen talenten bijdraagt aan de gezamenlijke opgave. Je verdeelt de taken in het team zo passend mogelijk bij ieders talenten. Daarmee stimuleer je in feite zelforganisatie in het team, want iedereen in het team is voor een deel verantwoordelijk.
Kortom: van het één komt het ander en het één heeft het ander nodig.
De bestuurder over eigenaarschap na een half jaar
Anneke Asberg zegt een half jaar na onze laatste bijeenkomsten: ‘Het is fijn dat het onderwerp eigenaarschap nog op ieders agenda staat. Dat zie ik bijvoorbeeld terug in de periode rapportages over de kwaliteit van zorg waar eigenaarschap in de teams onderwerp van gesprek is en mooie voorbeelden worden beschreven. Ik zie dat veel teams nog worstelen met het begrip eigenaarschap in de praktijk, daarom vind ik het ontwikkeltraject effectief, want het is natuurlijk de bedoeling dat we actief de zoektocht blijven vervolgen en het ons ongemerkt eigen maken.’
Uitgangspunten voor ons ontwerp
Dit vraagstuk vraagt om een gedegen ontwerp. We hanteerden daarbij de volgende uitgangspunten:
- We sluiten aan bij en benutten de leercultuur binnen Marente en laten die verder groeien: van ‘alles moeten weten’ naar ‘samen nieuwsgierig zijn en zoeken naar passende aanpakken. En van leren pakken van rollen die je leuk vindt, waar je goed in bent en die voelen als “dit is mijn werk” in plaats van “weer iets erbij moeten doen”;
- Werken vanuit gezamenlijke doelen en zoals Marente graag wil ‘vanuit de bedoeling’;
- Alle leidinggevenden, vakgroepen en ondersteunende diensten spreken dezelfde taal en werken vanuit dezelfde principes, zodat ze elkaar in gedrag kunnen versterken en medewerkers kunnen faciliteren;
- Werken vanuit de driehoek van verantwoordelijke relaties, zodat ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid bijdraagt, vraagt ook om te leren ontwerpen en evalueren vanuit de driehoek;
- De echte impact ontstaat in het werk door te doen, te experimenteren, te leren en fouten te mogen maken, de dialoog met elkaar te voeren en te reflecteren. Dat vraagt een snelle eerste slag om kennis toe te voegen rond effectief samenwerken en eigenaarschap, te oefenen onder begeleiding met het opzetten van driehoeken en het starten van eigen experimenten.
Onze aanpak
In een eerste ontwerpgesprek bespraken we met de voorzitter van de Raad van Bestuur, een vertegenwoordiger vanuit het MT en de adviseur leren en ontwikkelen de gewenste impact: “Wat zien we medewerkers zorg en welzijn, leidinggevenden en ondersteunende diensten doen als zij werken vanuit de bedoeling en eigenaarschap nemen over hun eigen werk?” En we bespraken een eerste ontwerp. In grote lijn zouden we met het MT, de teamleiders zorg, de teamleiders welzijn & gastvrijheid, de voorzitters van de vakgroepen en de ondersteunende diensten een serie workshops uitvoeren. Tussen de workshops door werkt iedereen aan eigen experimenten in het werk. Bijvoorbeeld het verbeteren van een effectieve samenwerking in het eigen team/vakgroep, samen met het team een helder doel of opgave formuleren en op basis daarvan taken en rollen verdelen, of complexe vraagstukken opbouwen vanuit de verantwoordelijke driehoeksrelaties. De serie workshops ontwierpen we samen met een vertegenwoordiging van de betreffende medewerkersgroep.
Vraagstukken die spelen
Tijdens de workshops kwamen belangrijke en soms ook spannende vraagstukken aan de orde die zeker nog niet allemaal zijn opgelost. Mooi is dat de vraagstukken steeds opgepakt werden door een paar medewerkers die wilden experimenteren met aanpakken en hun ervaringen in werkoverleggen deelden. Een paar voorbeelden:
- Een effectief team bestaat uit 2-10 medewerkers. In de zorgteams wordt gewerkt met soms wel 25 medewerkers. Op welke manieren kun je de teams verkleinen en toch de continuïteit van zorg waarborgen?
- Hoe organiseer je teams vanuit de opgave die ze te doen hebben in plaats vanuit de ‘span of control’ van een leidinggevende?
- Hoe formuleer je opgaves en vraagstukken vanuit de bedoeling en gewenste impact in plaats van uit al bedachte oplossingen?
- Hoe verleid je medewerkers om, op basis van hun vakmanschap en talenten, mee te werken aan het oplossen van vraagstukken in plaats van hen aan te wijzen (en te weten dat het dan vaak geen prioriteit heeft en eigenaarschap ver te zoeken is)?
- Hoe geef je teamgericht leiding in plaats van dat je leidinggeeft aan individuen in een team?
- Hoe ondersteun je teams in het groter maken van hun ontwikkelruimte?
- Hoe maak je het samenwerken en evalueren daarvan, op basis van de doelstelling van het team, tot vast onderdeel van het werk en werkoverleggen?
- Hoe ondersteun je teams in het gezamenlijk leren oplossen van samenwerkingsproblemen zonder daar meteen een traject feedback geven of een teamcoach op in te zetten?
Experimenten uitvoeren
Bijna alle medewerkers vertrokken na de workshops met eigen aanpakken en experimenten om met het geleerde aan de slag te gaan in hun eigen praktijk. Een aantal vakgroepvoorzitters ging bijvoorbeeld experimenteren met het eigenaarschap voor de inhoud in de vakgroep. Dan ontstaat er meer gedeeld leiderschap in plaats van dat de vakgroepvoorzitter altijd ‘de kar trekt’. Dat past meer bij eigenaarschap nemen en bij een vakgroep van hoogopgeleide professionals. Anderen experimenteerden met het begeleiden van teams in het vaststellen van heldere gedeelde doelen en bijbehorende rol- en taakverdeling. De managers experimenteerden bijvoorbeeld met het organiseren van vraagstukken in driehoeken. Dus dat er een duidelijke initiator, actor en ondersteuner is. Waar zij mee oefenden was bijvoorbeeld het verleiden van medewerkers om mee te werken aan zo’n vraagstuk. Ze vonden het lastig om echt een vraag te stellen en niet een opdracht of al een oplossing te geven. Bijvoorbeeld: ‘Hoe kunnen we nieuwe medewerkers binden in deze krappe arbeidsmarkt?’ in plaats van ‘Ontwerp een onboarding programma dat bijdraagt aan de binding van nieuwe medewerkers.’
Na een half jaarOndertussen is er veel in beweging in de organisatie. Er is een nieuwe, gezamenlijke taal ontstaan over eigenaarschap, over effectief werken in teams en over werken vanuit de verantwoordelijke driehoeksrelaties. Sommige leidinggevenden, teams en andere medewerkers hebben een goed vervolg kunnen geven aan de in gang gezette beweging tijdens de workshops en experimenten. Zo denken managers bijvoorbeeld veel meer na over complexe vragen wie daarvoor verantwoordelijk is en welke rol ze daar zelf in hebben. Dit is een hele verandering, want voorheen waren ze regelmatig zelf initiator, actor en ondersteuner. En gaven ze opdrachten, weliswaar op een vriendelijke manier, maar dat liet toch weinig ruimte voor een eigen invulling en dus voor eigenaarschap.
Sommigen in de organisatie vinden het doorwerken aan het geleerde nog moeilijker. Daar bieden we nog op maat ondersteuning bij vragen. Bijvoorbeeld een managementteam van een locatie vindt het samen nog moeilijk om zelf als team effectief te functioneren en ook om in de teams waar ze leiding aan geven een helder gedeeld doel te formuleren en dan rollen en taken te verdelen. Met zo’n managementteam werken we door in hun werk aan hun vragen.
Mijn leerervaringen
- Het werken vanuit verantwoordelijke driehoeksrelaties was relatief nieuw voor mij. Dit blijkt heel aanvullend aan teamwerk. Hoe vaak hebben teams die aan een complex vraagstuk of project werken ook niet helemaal helder wie de initiator is en of zij als team dan de actor zijn en wie de ondersteuner is. En ook wat hun gezamenlijke opgave is, inclusief de bijbehorende norm.
- Opnieuw werd mij duidelijk hoe gemakkelijk we zondigen tegen de drie basisvoorwaarden van teamwerk. Namelijk: 1) een beperkte omvang, 2) een helder gedeeld doel of opgave en 3) onderlinge afhankelijk in het behalen van dat doel of die opgave. Wat is het taai om ons daaraan te houden. Terwijl keer op keer blijkt dat als we dat niet doen teamwerk echt niet werkt.
- De kracht van met alle verschillende geledingen in de organisatie tegelijkertijd werken aan een nieuwe werkwijze. Daardoor ontstond in de organisatie veel positieve energie en beweging.
- De vraag of workshops en experimenten voldoende zijn om echt anders te gaan (samen)werken. De vraag stellen is hem eigenlijk al beantwoorden. Dat is natuurlijk eigenlijk niet voldoende.
Tot slot de vraag: lukt het om die beweging die is ingezet met elkaar door te zetten en vast te houden? Wat maakt dat dat wel of niet lukt? Dat moet over een jaar maar blijken.