1. Pak de vraag naar zelfverantwoordelijkheid vanaf het eerste moment integraal aan
De vraag die organisaties ons afgelopen jaar meerdere keren stelden is: hoe kunnen we onze teams zo ontwikkelen dat ze meer zelfverantwoordelijk gaan werken? In die vraag ligt de focus gelijk op de teams. Wij merken dat het belangrijk is om breder te kijken. Enerzijds door het doel van en de visie op meer zelfverantwoordelijkheid te verkennen en gaandeweg steeds verder aan te scherpen. Anderzijds door naar het geheel te kijken van: MT, staf, leidinggevenden en teams. We illustreren dit aan de hand van twee voorbeelden.
Voorbeeld 1
In het begin is het voor zowel de teams als de staf samen zoeken naar wie waar verantwoordelijk voor is en hoe je daarin met elkaar samenwerkt. Bijvoorbeeld als het gaat om werving en selectie? Wat doet het team daarin en wat doet de staf? Of als het gaat om financiën. Over welke financiën gaat het team? Hoe verantwoordt het team zich daarin en hoe kan de staf dat ondersteunen? Of als het gaat om stuurinformatie, welke informatie moet op teamniveau beschikbaar en toegankelijk zijn? Dit vraagt van de staf om samen met de teams af te stemmen wie waarvoor verantwoordelijk is. Wij merken dat dit van de meeste stafafdelingen een andere werkwijze en houding vraagt. Waar voorheen van de staf nog werd verwacht dat zij bedachten, voorschreven en controleerden, wordt nu meer van hen gevraagd om te adviseren en faciliteren. De stafafdeling is slechts één van de organisatieonderdelen en door ons hier aangehaald als voorbeeld.
Ons advies
Ontwerp in het begin gelijk een integraal ontwikkeltraject voor de totale organisatie: MT, staf, management en teams.
Voorbeeld 2
Organisaties zijn geneigd om het doel van en de visie op zelfverantwoordelijke teams, centraal en éénmalig vast te leggen. Vanuit het idee ‘als we dat goed en duidelijk op papier hebben staan, dan gaat het werken’. Wij merken dat in de ontwikkeling naar meer zelfverantwoordelijkheid van teams het helpt om steeds opnieuw met elkaar het gesprek te voeren over het doel van en de visie op zelfverantwoordelijke teams. Dat gesprek is zinvol op elk niveau in de organisatie en dwars door de organisatie heen. In het veranderproces, waarin met de ‘nieuwe manier van werken’ praktijkervaring wordt opgedaan, wordt voor iedereen steeds duidelijker wat het werken met zelfverantwoordelijke teams wel en niet betekent. Je ontwikkelt je als organisatie hierin door er continu met elkaar over in gesprek te blijven.
Ons advies:
Plan deze steeds terugkerende dialoog in je veranderaanpak.
2. Wat schrijf je voor en wat laat je los?
We zien organisaties worstelen met de vraag wat ze nog moeten sturen en bedenken en wat ze moeten loslaten en overlaten aan de teams. De ene organisatie schiet door in alles voorbereiden en tot in detail uitwerken voor de teams. Terwijl een andere organisatie weinig voorbereidt en de teams gelijk in het diepe gooit, want ze zijn immers zelfverantwoordelijk.
Dit lijkt op het aloude model van Hersey en Blanchard over situationeel leidinggeven, waarin medewerkers op basis van hun taakvolwassenheid ofwel meer sturing, ofwel meer coaching nodig hebben. Voor teams geldt naar ons idee hetzelfde dat je stapsgewijs teams begeleidt om zich te ontwikkelen in hun taakvolwassenheid en dus naar meer zelfverantwoordelijkheid. Dit vraagt dat teamontwikkeling een vast gespreksonderwerp is tussen het team en hun leidinggevende. Bijvoorbeeld als vast agendapunt op elk werkoverleg. Daarnaast vraagt het dat leidinggevenden reflecteren op hun eigen rol en aanpak. Werkintervisie kan hen hier bijvoorbeeld bij helpen.
3. Teams samenstellen
De eerste vraag die zich vaak aandient is: hoe stellen we onze teams samen en hoe groot moeten ze zijn? Om met het laatste te beginnen: uit onderzoeken blijkt dat zelfverantwoordelijke teams, zonder een direct leidinggevende, niet groter moeten zijn dan 9 personen. De ideale omvang ligt tussen de 5-8 teamleden. Dit heeft een praktische reden. Wil je echt gebruik maken van ieders kwaliteiten en dat zonder leidinggevende doen, dan blijken teams dat te kunnen tot maximaal 9 personen. In onze praktijk hebben we het afgelopen jaar gemerkt dat de omvang echt een cruciale factor is. Begin van dit jaar zijn we gestart met twee organisaties met een redelijk vergelijkbare dienstverlening en een ambitie om te gaan werken met zelfverantwoordelijke teams. In de ene organisatie is het aantal teamleden inderdaad rond de 9 personen en in de andere organisatie een veelvoud daarvan. Teams bestonden daar uit 20 tot 40 medewerkers. De ontwikkeling van de teams was erg verschillend in beide organisaties. We zagen de teams van rond de 9 personen grote stappen zetten in hun ontwikkeling naar zelfverantwoordelijkheid. Ze hadden snel een gemeenschappelijk doel. Ze maakten gemakkelijk afspraken met elkaar en verbeterden hun dienstverlening aan hun cliëntengroep.Terwijl de teams van tussen de 20-40 personen daar niet aan toe kwamen. Het kostte hen bijvoorbeeld veel tijd om hun werkoverleg, met zoveel mensen, zinvol in te richten en hoe zij samen tot afspraken konden komen en die nakomen.
Een andere vraag is wie er dan in een team moeten zitten. We hebben een instrument ontwikkeld als hulpmiddel voor organisaties om hun teams samen te stellen. Belangrijkste uitgangspunt: begin met het vaststellen van de cliëntengroep en hun uitdagingen waaromheen je een team formeert.
Download het schetsvel om teams samen te stellen (pdf 66 kb).