De WMO-teams van de Gemeente Haarlem zijn teams die door alle veranderopgaven binnen het Sociale Domein weinig tijd hebben kunnen steken in de nodige teamontwikkeling. De teams bestaan uit 6-8 medewerkers. Dit zijn casemanagers en 1 of 2 medewerkers uit de sociale wijkteams. Samen bedienen zij de burgers uit een postcodegebied.
De vraag
Hoe creëren de WMO-teams ontwikkelruimte om samen tot het beste resultaat te komen op een manier die bijdraagt aan energie, vertrouwen en plezier?
De aanpak
- Een inspiratiesessie met alle teams, waarin successen en het doorontwikkelen centraal staat.
- Teams maken een teamplan en krijgen daar begeleiding bij.
- Teams krijgen begeleiding naar behoefte, bijvoorbeeld bij het gezamenlijk onderzoeken van ieders kwaliteiten.
- Een ‘bijeenkomst met alle teams waar de tussenbalans wordt opgemaakt en om successen te delen en van elkaar te leren.
- Een afrondende bijeenkomst met alle teams, weer gericht op het van elkaar leren en samen kijken naar het vervolg.
Elk WMO-team had twee ambassadeurs in het team die de teamontwikkeling aanjaagden. De ambassadeurs werden regelmatig begeleid door Marcel Nooijen. Dit was een goede start, maar in maart 2017 concludeerden Marcel en Barbara van Oosten – van Leeuwen, de opdrachtgever, dat er meer begeleiding nodig was om de teams door te laten ontwikkelen tot teams die goed en met plezier presteren. Marcel vroeg toen of Karin aan wilde haken.
In een inspiratiesessie met de teams schetste Barbara, de teammanager, de belangrijkste uitdagingen voor de WMO-teams voor 2017-2018. De teams deelden successen met elkaar en maakten een eerste aanzet voor een teamplan per team.
Na die sessie kreeg elk team begeleiding tijdens een teamoverleg om hun teamplan verder uit te werken en aan te scherpen. Voor de teams was dit nieuw. Ze vonden het een moeilijke opdracht. Ze zijn gewend om ervaringen en vragen van burgers met elkaar te delen, maar niet om gezamenlijk over doelen als team na te denken.
Na deze start kregen de teams begeleiding op vraag. Sommige teams vroegen al direct begeleiding, andere teams maakten daar geen gebruik van. De teams die begeleiding vroegen, wilden de kwaliteiten in het team onderzoeken. Ze wilden samen kijken hoe ze die kwaliteiten zo optimaal mogelijk kunnen inzetten en verder kunnen ontwikkelen als team. Deze inzichten en waardering voor elkaar brachten een versnelling in de ontwikkeling van die teams.
Tijdens de tussenevaluatie deelden de teams ervaringen met elkaar. Teams die nog geen begeleiding hadden gevraagd, werden enthousiast door de andere teams en vroegen daarna ook begeleiding.
Bij de afrondende bijeenkomst concludeerden de teams en de teammanager dat alle teams een teamplan hebben waar ze aan werken. Ook dat alle teams zich ondertussen een team voelen en hard werken aan de samenwerking, zodat ze goede resultaten behalen en plezier hebben.
Wat heeft vooral gewerkt?
Ontwikkeling de tijd geven en rustig doorgaan op de ingezette koers.
In een jaar tijd hebben we kleine stappen gezet en die inzichtelijk gemaakt. We hebben steeds de uitgezette lijn vastgehouden. Bijvoorbeeld de teamplannen kwamen moeilijk van de grond, maar nu een jaar verder hebben teams veel scherper met elkaar waar ze aan willen werken, welke doelen ze willen realiseren. Nu lijkt dat vanzelf te gaan.
Een manager die gelooft in de aanpak en de koers vasthoudt. Barbara heeft het lef gehad om geduldig door te gaan op de ingeslagen weg. Ook in momenten dat het taai was.
De vraag: zijn jullie als team wel een team? De casemanagers lijken een individuele caseload te hebben en niet per sé samen te hoeven werken. Dus de vraag speelde: moeten wij wel een team zijn? Het open in teams bespreken en zelfs opperen ‘als het niet hoeft, hef het team dan op’, leidde tot nieuwe inzichten. Ineens wisten de teams die eraan twijfelden heel goed waarom ze wel een team moesten zijn en werden hun gezamenlijke doelen ook helder.